株式会社NTTデータ 総務部
サステナビリティ担当
シニア・スペシャリスト　金田　晃一

エレクトロニクス、証券、製薬、航空、ITと業種の異なる5つの日系グローバル企業にCSR オフィサーとして従事し、20年が経過した。CSRの推進に向けて、これまではISO26000、OECD（経済協力開発機構）多国籍企業ガイドライン、日本経団連・企業行動憲章などの「行動指針類」、GRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）、IIRC（国際統合報告評議会）、SASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）などが示す「開示指針類」、国連グローバル・コンパクトやBSR（ビジネス・フォー・ソーシャル・レスポンシビリティ）などが提供する「アクション・プラットフォーム」など、“取るべき行動”を示す「行動規定」型イニシアティブを中心に活用してきた。その一方で、2015年の国連総会での採択以降、積極的に活用している持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals、以降SDGs）は、“創るべき社会”を示した「社会規定」型イニシアティブであり、これまでとは異なるタイプの気づきを得ている（図表1）。

 

図表1：持続可能な社会の実現へのアプローチ

出所： 筆者作成

 

本稿は『CSR白書2014』（東京財団、2014年）、および『CSR白書2017』（東京財団、2017 年）掲載論考の続編である。『CSR白書2014』では、1999年から2014年までの日本のCSRの変化を概観し、グローバルに事業展開する企業を中心にCSRの経営統合が進展している[1]と論じ、『CSR白書2017』では、SDGsがCSRの経営統合に及ぼす影響を、企業価値の保全・向上の観点から分析するとともに、SDGsの達成には社会課題の理解者であるソーシャルセクターとの協働が不可欠であることを示した[2]。『CSR白書2019』掲載の本論考では、2015年から現在に至るまでの4年間、SDGsを活用する中で得られた4つの気づきを取り上げ、それらが示唆するCSRの経営統合に関する今後の展開について考察する。

1．SDGsループ

2003年以降、「元年」という象徴的な言葉とともにCSR、CSV、サステナビリティ、ESGなど、企業の社会への関わり方を示すコンセプトが次々と日本に現れ、2018年には、SDGs が存在感を示した。時代に即した新しい考え方が紹介されることは望ましい一方で、「CSR、CSV、ESGなど関連する3文字コンセプトが現れるたびに社内での理解が追いつかず、活動が停滞しかねない」という声も聞かれた。しかし、“創るべき社会”の姿を示したSDGsがそのような状況を変え始めている。1つ目の気づきは、「SDGsの登場により、（SDGsを含む）5つのコンセプトの関連がシンプルに整理できるようになった」という点である。整理の具体例として、SDGsを起点と終点とし5つのコンセプトの繋がりを段階的に表すSDGs ループモデルを考案した。以下にその考え方を紹介する（図表2）。

 

図表2：SDGs ループモデル

出所：筆者作成

 

（ 1 ）ステップ1 ：SDGs（Sustainable Development Goals：持続可能な開発目標）――認識すべき機会とリスク

SDGsは17の目標と169のターゲットから構成され、環境や社会の長期的かつ多様な変化を想定して作られている。企業は、アウトサイド・インのアプローチで、これらの変化を参照しながら、自社の長期的な経営戦略を考える際に認識しておくべき機会情報やリスク情報を読み取る。SDGsを参照することで、未来の社会を起点としてバックキャストし、現時点から取り組むべき課題や活動とは何かについて考えることからループは始まる。

 

（ 2 ） ステップ2 ：ESG（Environment， Social, Governance：環境、社会、ガバナンス）――考慮すべき側面

SDGsを参照した後、具体的には、どのような経営を行えば良いのか。これを大括りで説明するコンセプトがESGである。ESGは、主に投資家との間で使用される用語であり、特に、株の長期保有に関心が高い投資家が投資判断する際に考慮する3つの側面、すなわち、環境側面（E）、社会側面（S）、ガバナンス側面（G）を意味する。企業としては、長期投資家からのESG投資を呼び込むため、あるいは、引き揚げを避けるために、ESG側面を考慮した経営、すなわち、ESG経営を推進することが重要となる。

 

（ 3 ） ステップ3 ：CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）――実践すべき活動

ESGを考慮した経営とは具体的に何を意味するのか。これを活動レベルで説明するコンセプトがCSRである。CSRを直訳すれば「企業の社会に対する『責任』」となるが、このループモデルでは、「企業による社会に対する責任ある『活動』」に置き換える[3]。活動内容を概観する際、ISO26000の中核7主題（組織統治、人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者課題、コミュニティ参画および開発）や日本経団連・企業行動憲章の章立て（持続可能な経済成長と社会的課題の解決、公正な事業慣行、公正な情報開示、ステークホルダーとの建設的対話、人権の尊重、消費者・顧客との信頼関係、働き方の改革、職場環境の充実、環境問題への取り組み、社会参画と発展への貢献、危機管理の徹底、経営トップの役割と本憲章の徹底）が参考になる。CSR活動はアプローチ別に以下の3つに分類できる[4]。

 

①社会課題を解決・軽減する製品・サービスの提供活動

②事業に起因する社会負荷を低減する誠実な事業プロセスの維持・向上活動（人権、労働、環境、ガバナンス、コンプライアンス、リスク管理など）

③企業資産の無償提供に代表される社会貢献活動

 

（ 4 ）ステップ4：CSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）――創出する企業価値と社会価値

CSR活動を通じて企業が創出する価値は何か。これを説明するコンセプトがCSVである。この価値には、「企業に対する価値」と「社会に対する価値」がある[5]。ステップ3に記載したCSRの3つのアプローチ別の活動は、それぞれ、「企業に対する価値」と「社会に対する価値」を創出するが、提唱者であるハーバード大学経営大学院のマイケル・ポーター教授は、特に、①社会課題を解決・軽減する製品・サービスの提供活動に着目する[6]。市場メカニズムを活用する①の活動は、企業、社会の双方に対するインパクトの大きさの観点から、SDGs時代に最も期待される

アプローチである。

 

（ 5 ）ステップ5：サステナビリティ（Sustainability：持続可能性）――企業自身の持続可能な状態と社会の持続可能な状態

CSVによって、企業と社会はどのような状態になるのか。これを説明するコンセプトがサステナビリティである。企業価値の創出によって企業自身の持続可能性は高まり、同様に、社会価値の創出によって社会の持続可能性も高まる。社会の持続可能性が高まることによって、SDGs達成の実現可能性が高まり、2030年までに達成すべき目標、という意味でのSDGsに還ることによりSDGsループは完成する。SDGsが暫定的な目標であることを考えれば、2030年以降も新たな社会課題の解決・軽減に向けて、このループはエンドレスに回り続ける。

このようにSDGsループモデルは、SDGs → ESG → CSR → CSV →サステナビリティ→ SDGsの流れに沿って、「企業はSDGsを参照して、自社にとっての機会とリスクを把握し、ESG（環境、社会、ガバナンス）側面を考慮したCSR活動を行うことにより、CSV（企業価値と社会価値）を創出して、自社と社会のサステナビリティを高め、SDGsの達成に貢献する」というワンセンテンスで表現できる。

NTTデータでは、社員向けSDGsワークショップでCSRの経営統合について解説する際に、このモデルを活用している。社内浸透が進むことによって、CSRの経営統合はさらに深化する。

2．渉外・インテリジェンス

CSRオフィサーの重要な業務の1つに、CSR推進戦略の立案がある。立案の際は、3つのパフォーマンス戦略と4つのコミュニケーション戦略で構成したフレームワークを活用している（図表3）。3つのパフォーマンス戦略とは、SDGsループモデルのステップ3で紹介した3つのアプローチ別の戦略であり、4つのコミュニケーション戦略とは、CSR情報の流れに着目した、以下の4つのプロセス別の戦略を指す。

 

①社外からの情報収集：自社を取り巻く社会環境や経営環境の変化の感知

②社内への情報発信：自社のCSRに関する考え方の社内浸透

③社内からの情報収集：自社のCSR活動状況の把握

④社外への情報発信：自社のCSRに関する考え方や活動状況の開示、および発信

 

図表3：CSR 推進戦略フレームワーク

出所： 筆者作成

 

このコミュニケーション戦略のフレームワークに照らし合わせ、SDGsから得られた2つ目の気づきとは、「SDGsは『社外からの情報収集』機能の強化を促している」という点である。アウトサイド・インのアプローチを実践するためには、未来の社会の変化を分析する調査・研究機関をはじめとする多様なステークホルダーからの情報収集が欠かせない。

翻って、これまでの経験と観察から言えば、日本企業は必ずしもこの「社外からの情報収集」プロセスに投資してきたようには見えない。日本企業のCSRに関するコミュニケーション戦略は、CSR活動の外部評価機関やNGO、また、その評価情報を活用するESG投資家、さらにはランク付けを進めるメディアの存在などを背景に、まず「社外への情報発信」から始まった。次にCSR活動の実践者である社員に対するCSRの理解・浸透の観点から「社内への情報発信」に注力し、続いて「社外への情報発信」の充実に向けてデータの網羅性と正確性を高めるため「社内からの情報収集」に取り組み、結果として、「社外からの情報収集」を後回しにする傾向があった。他の3つのプロセスに比較して「社外からの情報収集」が軽視されてきた理由としては、「外部からの強い要請がない」、「費用と工数をかけるメリットが感じられない」、「情報収集しなくても特段の支障がない」などが挙げられる。

しかしながら今後は、SDGsへの理解が深まる中で、日本企業の間でも「社外からの情報収集」機能が強化され、さらには、これを一歩進めたCSRに関する「渉外・インテリジェンス」機能への移行が始まると予測している[7]。具体的には、自社を取り巻く社会環境、経営環境データを収集、分析した上で、アドボカシーやロビイングを通じたルールメイキング・プロセスへの間接的な参画、あるいは、メンバー資格を得た上でのルールメイキング・プロセスへの直接的な参画などの動きが活発になる。すでに、日本においても一部のCSR先進企業の間では、CSRの経営統合を表す、以下の動きが始まっている[8]。

 

―社会課題に詳しいグローバルNGOや規制当局とのコミュニケーション

―CSRの最新情報を提供する経済団体や業界団体の委員会活動への参加

―グローバルなCSR推進団体への加盟と主導的ポジションの確保

―グローバルリスクやサステナビリティが議題となる世界経済フォーラムや国連主催のグローバルなCSR関連会議などへの経営トップの参加、など

 

NTTデータの場合、今後3年から10年の間に大きなインパクトをもたらす社会動向や先進技術を自ら継続的に調査し、調査結果から導出した将来予見を“NTTDATA Technology Foresight”として、2012年以来、毎年公表している[9]（図表4）。なお、自社のCSRの重要課題（＝マテリアリティ）を見直す際には、SDGsや個別のステークホルダーとの対話から得た情報に加え、この“NTT DATA Technology Foresight”を活用している。

 

図表4：NTT DATA Technology Foresight 2019 が示す近未来の情報社会トレンド

出所： NTT DATA Technology Foresight 2019

 

3．デジタルトランスフォーメーション（DX）

3つ目の気づきは「SDGsの達成には、企業のデジタルトランスフォーメーション（以降、DX）が不可避となる」という点である。DXには様々な定義があるが、ここでは、経済産業省のDXレポート[10]にある「新たなデジタル技術の活用で新たな製品、サービス、ビジネス・モデルを創出するために、あらゆる企業が“デジタル企業”になる」ことがDXであるという解釈を援用する[11]。

SDGsは、2030年を達成年としているが、この時間制約のもとで、SDGsで提起された社会課題を解決するためには、ハイスピード、ローコストで、ビッグデータ（Data）が処理され、可視化された社会課題（Information）、解決のためのアイデア（Knowledge）、実効性のある解決方法（Wisdom）がシェアされる必要があり（図表5）[12]、これらを可能にするデジタル技術に注目が集まる[13]。デジタル技術には、ブロックチェーン、ビッグデータ・BI（ビジネス・インテリジェンス）、クラウドコンピューティング、決済、オープンソースソフトウェア、セキュリティ・認証、Webサービス、システム基盤設計、GIS（地理情報システム）・GPS（全地球測位システム）、AI（人工知能）、IoT（モノのインターネット）、ロボットなどが挙げられるが[14]、2018年11月に日本経団連が発表した「Society 5.0 ―ともに創造する未来」では、IoT、AI、ロボット、ブロックチェーンを取り上げ、デジタル技術による社会課題解決までの流れを以下のように説明している（図表6）。

 

図表5：DIKW フレームワークと社会課題解決

出所： 筆者作成

 

図表6：デジタル技術による社会課題解決

出所： 日本経団連 Society 5.0 を参考に筆者作成

 

―IoT技術により、社会課題に関する精緻なデータがセンサーで計測され、適切なデータがリアルタイムで収集される。

―AI技術により、収集された大量データの大規模計算、分析（識別・予測・実行・判断）を通じ、社会課題が可視化され、課題解決のアイデアが共有され、課題解決策が創出される。

―課題解決策が瞬時に世界に共有され、社会課題は解決の方向に向かう。一例として、ロボット技術は、人間が行ってきた定型的な作業の代替・支援に、また、ブロックチェーン技術は、効率的な取引や追跡可能性の向上に貢献する。

 

NTTデータでは、2019年度から始まる3年間の中期経営計画において、お客様との事業、および企業活動を通じてSDGs達成への貢献を目指すESG経営を引き続き推進し、お客様への提供価値を最大化するためにDXをさらに加速することを明記した（図表7、8）。事業を通じたSDGs達成への代表的な貢献事例の1つに、全世界デジタル3Dマッピングサービス「AW3D」がある。特に、アジアやアフリカをはじめとする新興国において、防災対策や衛生分野における疫病の感染拡大の対策など幅広いグローバルな課題に対してソリューションを提供している（下記コラム参照）。

 

図表7：NTTデータのESG経営

出所： NTTデータ 2019年3月期 決算説明資料

 

図表8：中期経営計画における3つの重点戦略

出所： NTTデータ 2019年3月期 決算説明資料

 

AW3Dとは、世界で初めて5m解像度で地球上の全ての陸地の起伏を表現した「デジタル3D地図」である。長年にわたる衛星画像処理技術の蓄積を持つリモート・センシング技術センター（RESTEC）と、高速・高精度データ処理技術を持つNTTデータが共同で開発・販売している。地図の元となるデータは、広域性に優れた宇宙航空研究開発機構（JAXA）の陸域観測技術衛星「だいち（ALOS）」と、世界最高性能の衛星を運用する米国DigitalGlobe社の高精細な衛星画像を活用。広域性と高精細性を兼ね備えた全世界3D地図の提供を実現している。

世界110カ国以上、900を超えるプロジェクトで活用されており、特に、アジアやアフリカをはじめとする新興国において、地図整備、防災対策、電力分野の発電計画、資源分野の鉱区探査、衛生分野における疫病の感染拡大の対策、都市計画や設備計画など幅広い分野でソリューションを提供している。

（プロジェクト例） ニジェール：下水経路の把握によるポリオウイルス感染ルートの識別 中国：四川省での崩壊土砂の到達エリアのシミュレーション ネパール：ネパール大地震後の土砂災害ハザードマップ作成（図表9） ミャンマー：地震防災対策に向けた「活動層分布の把握」 ベトナム：ベトナム中部の国道沿いでの1000カ所以上の危険個所の抽出 スリランカ：ヘリコプター調査での災害前後の正確な比較による被害全容と被災地や周辺地域の二次災害の危険性の把握 インドネシア：詳細な地形モデルを活用したスメル火山における火砕流の流動シミュレーション ホンジュラス：首都の市街地での地滑り危険地域の抽出 図表9：2015年ネパール大地震被害エリアの土砂災害ハザードマップ

 

4．ダイナミック・ケイパビリティ

最後に、CSRの経営統合の方向性を展望する上で、SDGsが果たす役割を経営戦略論の観点からから考えてみたい。この分野で、最も活発な研究領域の1つに「ダイナミック・ケイパビリティ」研究[15]がある。「ダイナミック・ケイパビリティ」とは、カリフォルニア大学バークレー校のデイビッド・ティース教授が展開しているコンセプトで、「変化対応的な自己変革能力」と訳され、3つの能力、すなわち、① Sensing： 機会を感知する能力、② Seizing： 機会を捕捉する能力、③ Transforming（Reconfiguring）：企業の内外に存在する資産を再構成、再結合、再配置する能力、で構成される[16]（図表10）。

翻って、本稿では、これまで、SDGsの活用から得られた3つの気づきに端を発してCSR の経営統合について述べてきた。「1. SDGsループ」では、社会環境や経営環境の変化から、機会情報やリスク情報を読み取ることが企業価値の向上につながること、「2. 渉外・インテリジェンス」では、すでに一部のCSR先進企業の間で、機会情報やリスク情報を収集、分析した上で、ルールメイキング・プロセスに能動的に関わる動きが活発化し始めていること、「3. デジタルトランスフォーメーション」では、SDGsで提起された社会課題解決のためには、企業自らのデジタル化、すなわち、DXが不可避となることをそれぞれ指摘した。図らずも、これらは、ダイナミック・ケイパビリティを構成するSensing（感知）, Seizing（捕捉）,Transforming（変容）の各能力を企業が高めていくことの正当性を裏書きするものとなっている。そこで、4つ目の気づきとは、「SDGsは企業のダイナミック・ケイパビリティを問うている」という点になる。

 

図表10：ダイナミック・ケイパビリティの構成要素

出所： 菊澤研宗（2019）『成功する日本企業には「共通の本質」がある』

 

アウトサイド・インのアプローチが求められるSDGsの時代、「変化対応的な自己変革能力」を意味するダイナミック・ケイパビリティは、「未来社会起点の自己変革能力」としてCSRの経営統合の文脈からも研究が進むことであろう。

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[1] 金田晃一（2014）「企業経営とCSR―実践者の立場から」『CSR白書2014』東京財団、177～183頁

[2] 金田晃一（2017）「SDGs時代のCSR活動―ソーシャルセクターとの協働の意味」『CSR 白書2017』東京財団、46～57頁

[3] 欧州では、CSRの代わりにRBC（Responsible Business Conduct）という用語が頻繁に使われるようになってきた。在欧日系ビジネス協議会のウェブサイトやOECD デューディリジェンス・ガイドラインを参照。

[4] 3分類の詳細については、『CSR 白書2014』178～182頁、および『CSR白書2017』48～54頁（https://www.tkfd.or.jp/research/detail.php?id=60）参照。

[5] CSR活動が創出する「企業価値」と「社会価値」については、金田晃一（2015）「武田薬品工業のCSR（統合報告書とCSVコンセプトの活用）」三菱UFJリサーチ＆コンサルティング編著『CSV 経営による市場創造』日科技連出版社、134 頁参照。

[6] ポーター教授は、②や③が創出する価値を否定していない。企業が最も得意とする①こそインパクトのある社会価値を創出する点に企業に気づいて欲しいと語った（2013 年5 月23 日ボストンで開催されたShared Value Forum にて、筆者からの質問に答えて）。

[7] 193の国連加盟国がSDGs を採択したことにより、CSRは政策マターとしての色を強めた。

[8] 筆者自身もCSR オフィサーとして、BSR 加盟、PRI（責任投資原則）への署名、国連GC・LEAD プログラム参加、IIRC パイロットプログラム参加など、日本企業初のアクションを主導してきた。

Think the Earth ウェブサイト、BSR 加盟

http://www.thinktheearth.net/jp/sp/thinkdaily/report/2000/12/rpt-01_6.html

大和投資信託ウェブサイト、PRI 署名

https://www.daiwa-am.co.jp/company/managed/pri.pdf

法政大学GC 研究センターウェブサイト、国連GC・LEAD プログラム参加

http://gc-rc.org/repo/110306/110306_05.pdf

Sustainable Japan ウェブサイト、IIRC パイロットプログラム参加

https://sustainablejapan.jp/2014/08/13/integrated-reporting/11422

[9] NTT データウェブサイト、NTT DATA Technology Foresight 特設ページ

http://www.nttdata.com/jp/ja/insights/foresight/sp/index.html

[10] 経済産業省ウェブサイト、「DX レポート～IT システム「2025 年の崖」克服とDX の本格的な展開～」平成30 年9月7日

https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_transformation/20180907_report.html

[11] 株式会社NTT データ経営研究所ウェブサイト、「情報未来」No. 60 January 2019, 27頁

https://www.nttdata-strategy.com/pub/infofuture/backnumbers/60/ebook/html5.html#page=27

[12] DIKWは、Data, Information, Knowledge, Wisdom の頭文字で情報を解釈するためのフレームワーク。

[13] SAP社は、デジタル技術の特徴を、1. 差分コストゼロ、2. 無制限、3. 時差ゼロ（リアルタイム）、4. 記録、分析、予測、5. 明細×組み合わせによるパーソナライズ、としている。（村田聡一郎/SAP ジャパン（2018）『Why Digital Matters?』プレジデント社、111 頁）

[14] NTT データウェブサイト、テクノロジー分類

https://www.nttdata.com/jp/ja/services/

[15] 筆者は、2017 年度の1 年間、法政大学大学院サステナビリティ学科で、ダイナミック・ケイパビリティについて学ぶ機会を得た。

[16] 菊澤研宗（2019）『成功する日本企業には「共通の本質」がある―ダイナミック・ケイパビリティの経営学』朝日新聞出版、デイビッド・ティースほか（2010）『ケイパビリティの組織論・戦略論』中央経済社、参照。

『CSR白書2019 ――SDGsの企業経営への影響』（東京財団政策研究所、2019）pp. 72-84より転載

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