C-2021-001-7-W
立教大学経営学部 助教
早稲田大学地域・地域間研究機構 招聘研究員
村嶋 美穂
| １.はじめに ２.レジリエンスとは何か？ コロナ流行の影響 （1）企業の社会的活動と内的レジリエンス （2）企業の社会的活動と外的レジリエンス ３.社会的評価の高い企業が生き残る ４.より強くしなやかな企業へー鍵は「マインドフル」ー |
1．はじめに
新型コロナウイルス感染症（以下、「コロナ」）の流行は、世界に大きな社会・経済的ショックをもたらしている。IMF（International Monetary Fund，国際通貨基金）の「世界経済見通し：2021 年 4 月」[1]によると、2020 年の経済成長率は全世界で－3.3％、日本で－4.8％と世界同時かつ急激に経済が鈍化した。IMF は、各国の財政出動がなければ、さらなるマイナス成長になったとしている。経済対策やワクチンの普及により2021 年以降はプラス成長になると予測されているが、先進国と新興国の格差なども含め、その後遺症はまだ続くと考えられる。KPMG が 2021 年 2～3 月に主要 11 市場の CEO 500 人を対象に実施した「2021 年 CEO Pulse Survey」[2] では、半数近く（45％）の CEO が、2021 年中に「通常」に戻ることはないと回答している。そして、顧客や投資家を含む人々は、ショックが大きく生命へのリスクが大きければ大きいほど、環境や社会などに対する価値観を変える傾向にある（Gualtieri et al. 2019）。図表 1 のように、PwC が全世界の消費者 8,681 名を対象に実施した「世界の消費者意識調査：2021 年 6 月」[3] によると、全世界の消費者の 50％が「（過去 6 ヶ月で）より環境に優しくなった」と答えている。
図表1：世界の消費者意識調査（2021年6月）
出所：PwC「世界の消費者意識調査：2021 年 6 月」ウェブサイトのデータをもとに筆者抜粋・作成 https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/consumer-insights-survey.html
（2021年9月6日）
日本については、全世界に比べると環境を意識している消費者の割合は少ないが、全体の約 3 分の 1 と、一定数は存在していることがわかる。
一方で、近年、CSR 活動を含む企業の社会的取組は、ESG 投資といった形で世界中の投資家の注目を集めている。その理由の 1 つとして、企業の社会的取組がレジリエンスの向上に繋がるという期待がある（Friede et al. 2015）。「レジリエンス」とは、すなわち「環境変化に対する企業の回復力と適応力」であり、外部からの社会・経済的ショックに直面しても動じず、逆に成長の糧とする力を指す。図表 2 からも、ESG 活動で高く評価されている企業は、コロナ流行時期に一般企業よりも多く投資家に買われていることがわかる。また、今回の社会・経済的ショックを経て、企業のレジリエンスの重要性が、これまで以上に認知されるようになった。そこで、本論考では、コロナ流行を受け、企業の社会的活動と企業のレジリエンスの関係が今後どのように変化するかを検討したい。
図表 2：新型コロナウイルス感染症流行期における ESG ファンドと一般ファンドの価格上昇率（2020 年 5 月～2021 年 5 月）
出所：Ｓ＆Ｐ Global ウェブサイト、「ESG funds beat out Ｓ＆Ｐ 500 in 1st year of COVID-19；how 1 fund shot to the top」より筆者作成https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/esg-funds-beat-out-s-p-500-in-1st-year-of-covid-19-how-1-fund-shot-to-the-top-63224550（2021 年 9 月 6 日）
2．レジリエンスとは何か？ コロナ流行の影響
本論考のテーマは「コロナ流行と企業のレジリエンス」であるが、「レジリエンス」とはさまざまな外部的ショックに対する企業の抵抗力を指し、その要素は多岐にわたる。そこで、本論考では、「レジリエンス」を「環境変化に対する企業の回復力と適応力」と定義する。より具体的には、外部からの社会的・経済的ショックに直面しても、財務的困難を回避しながら企業活動を存続し、さらなる成長に繋げられる能力を「レジリエンス」と捉え、（1）内的レジリエンス（従業員、財務健全性、開発力/技術力）と、（2）外的レジリエンス（サプライチェーン、顧客、投資家）の2つに分類する。
（1）企業の社会的活動と内的レジリエンス
内的レジリエンスとは、企業組織内に存在する外部からの社会的・経済的ショックに打ち勝つための資源を指す。本論考では、内的レジリエンスの主要要素として
①従業員、②財務健全性、そして③開発力/技術力の3点を挙げる。
まず、従業員は企業活動の根幹であり、その質や生産性が直接的に収益に影響する。レジリエンスの観点から見ると、外部からの社会的・経済的ショックがあった際、「従業員の定着」、「開発力」の2つの点が重要になる。1点目の「従業員の定着」とは、従業員の企業に対するロイヤルティ（自社への愛着、信頼、忠誠心）と同義である。つまり、外部的ショックにより就業環境や条件を変更せざるを得ない中で、これまで時間とお金をかけて育ててきた優秀な従業員が自社に残ることを選択するかどうかは、企業活動存続とさらなる成長にとって非常に重要な要素となる。また、2点目の「開発力」とは、従業員が新たな商品・サービスを生み出す力である。有事の際には、従業員が困難な状況を打開する策や逆境をチャンスに変えるような策を生み出せるかどうかが、その後の企業運営が成功するかどうかの分岐点となる。
次に、財務健全性も、レジリエンスの強化に重要な要素である。財務健全性が高いとは、自己資本比率が高いことや十分な流動性を確保していることなどを指す。社会的・経済的ショックにより仮に売上・収入が激減しても、財務健全性が高ければ、デフォルトせずに一定期間持ちこたえることができる。
最後に、開発力/技術力である。既述のとおり、「開発力」とは新たな商品・サービスを創造する力であり、「技術力」とはその新しいアイデアを実際に商品にする力である。今回のコロナ流行では人々の生活様式が大きく変わったが、その変化に合わせて人々が求める新しい商品・サービスを迅速に考案し、それを商品化できれば、逆境をさらなる成長の糧とすることができる。
（2）企業の社会的活動と外的レジリエンス
外的レジリエンスとは、有事の際の企業存続を可能にする外部との繋がりを指す。本論考では、外的レジリエンスとして①サプライチェーン、②顧客、そして③ 投資家の3つに注目する。
まず、サプライチェーンを見る。2011年に発生した東日本大震災や今回のコロナ流行で特に問題となったのが、サプライチェーンの断絶により多くの企業が生産を縮小・停止せざるを得なくなったことである。特に、日本中、世界中から原料・部品調達を行っている自動車産業などにおいて、その影響は顕著であった。こういった経験から、レジリエンス強化のためには、有事の際にも揺るがないサプライチェーン、すなわち取引企業との繋がりが極めて重要であることがわかる。
次に、顧客との関係性である。顧客との関係性が良好であるとは、すなわち顧客ロイヤルティが高いことを指す。コロナ流行は、人々の心理や財務状況に大きな影響を与えた。人々の不安が高まり収入が減る中、顧客ロイヤルティが高ければ、引き続き自社製品を選択し購入してもらうことができ、売上・収入の激減を回避することができる。
投資家との関係性についても、同様のことが言える。投資家との関係性が良好であるとは、すなわち投資家ロイヤルティが高いことを言う。市場を揺るがす大きなショックがあった際も、自社の株式が売られない、さらには安全な投資先として購入されるような地位を得られれば、有事の際の大きな強みとなるだろう。
3．社会的評価の高い企業が生き残る
では、企業の社会的評価とレジリエンス力を測る各要素はどのように関係しているのか。近年の実証研究によると、社会的活動が高く評価されている企業は財務的リスクが軽減され、社会・経済的に困難な状況にも強いことが示されている（Brodback et al. 2019；Hoepner et al. 2016；Ortas et al. 2014）。また、Friede et al.（2015）の研究によると、2,200 本の関連する学術文献をレビューした結果、大多数の研究が企業の ESG 評価と企業の財務パフォーマンスとの間に正の関係を確認しているとしている。
まずは、内的レジリエンスの観点からより具体的に検討する。従業員に関し、 Edmans（2011, 2012）において、社会的評価が高い企業は、質の高い従業員を惹きつけ続けると共に、目的意識を持たせることでモチベーションを高め、全体的な生産性を向上させることが示唆されている。企業の社会的影響がポジティブであるほど、従業員の仕事に対する満足度が高くなる。また、財務健全性の面から見ると、持続可能で責任ある経営戦略は、危機が発生したときに企業の財務リスクを最小限に抑えることができる（Ortas et al. 2014）。たとえば、銀行の貸し渋りなどが生じた際も、自社の資金調達への支障を軽減することができる。そして、企業の社会的評価が高いほど新しい価値を創造する力も高い傾向があることが既存の研究で示されている（Broadstock et al. 2020；Hull and Rothenberg 2008）。企業が商品・サービスを社会的期待に応じようと努力することで、開発力や技術力が向上する。
外的レジリエンスに関しても、企業の社会的評価と正の相関関係が指摘されている。まず、サプライチェーンに関しては、そもそもほとんどの CSR や ESG 活動の評価項目に「健全なサプライチェーンを通じて調達しているか」が入っている。「健全な」とは、サプライチェーンのどこかで児童労働や強制労働などの搾取を行っていないこと、さらに環境に負担をかけていないことなどを指す。つまり、社会的評価が高い企業は必然的に持続可能なサプライチェーンを持っているということになる。また、社会的評価が高い企業は、その戦略が社会的期待に合致しており持続可能性が高いとみなされるため、顧客や投資家に安心感を与えることができる（Galbreath 2013；Lai et al. 2016；Sison et al. 2019；Suchman 1995）。すなわち、企業は、社会的活動に積極的に取り組むことで顧客の自社に対する評価やイメージを向上させ、「ファン」を増やすことができる。それにより、急激な需要の低下が起こった際も、競合他社との値下げ競争に陥らずにすむ。実際、多くの企業が「差別化戦略」として社会的活動への取組を強化している（Albuquerque et al. 2019, 2020）。顧客と同様、社会的活動に積極的な企業は安定した経営方針を持つ信頼できる企業として投資家に映る。つまり、企業は社会的活動を通じて投資家のロイヤルティを醸成し、外的ショックがあった際に投資家による自社株売りを回避することができる（Albuquerque et al. 2020）。Murashima（2020）による実証研究においても、企業の CSR 活動と企業の株価上昇率との間で正の相関関係が確認されている。
4．より強くしなやかな企業へ―鍵は「マインドフル」―
では、どうすれば、逆境下でも成長可能な経営、すなわち「強く」「しなやか」な経営ができるのか。近年、欧米のビジネス系学術誌を中心に「マインドフル」という言葉が再考されている。「マインドフル」という言葉は、直訳すると「周囲の事柄などに気を配る・意識している」という意味になり、CSR やステイクホルダーセオリーの考え方と通ずるものがある。もともとは宗教的な瞑想に由来し、最近は忙しいビジネスパーソンのストレスマネジメントの一環として「今に集中する、あるがままの状態を受け入れる」というような意味合いで使用されている。ビジネスに関連して使用される「マインドフル」は、そのどちらか、もしくは両方の意味を有している。
「マインドフル」とビジネスを関連付けて紹介したのは Sheth et al.（2011）である。Sheth et al.（2011）は、現代社会の自滅的な過剰消費を緩和する方法として、モノ・サービスを購入する際に自分自身、コミュニティ、そして環境に配慮する「マインドフル消費」というコンセプトを唱えた。その後、ビジネスのあらゆる面で「マインドフル」という考え方が使われるようになったが、コロナ流行のショックを経て、今また注目され始めている。
内的レジリエンスを高めるためのコンセプトとして挙げられるのが、「マインドフルな組織管理」である。Ndubisi and Shuridah（2019）は、マインドフルな組織管理を「理念」と「運用」の 2 つに分類した。マインドフルな組織管理の「理念」とは、①回復力へのこだわり：問題の素早い学習と迅速な戦略への反映、②専門家への敬意と権限委譲：階層の上下を問わず最も適した専門家（清掃員、下水係なども含む）に決定を委ねる、③問題へのこだわり：経営を通じた危険性・脆弱性を常に意識しその影響を把握する、④解釈を単純化しない：生じている問題の原因を即座に外部的または局所的なものとしない、⑤運用への敏感さ：現場での運用方法に常に注意を払う、の 5 点である（Ndubisi and Shuridah 2019；Weick and Sutcliffe 2001）。一方、マインドフルな組織管理の「運用」とは、チームにおける広範かつ継続的なリアルタイムのコミュニケーションと相互補完関係を意味する（Mcphee et al. 2006；Ndubisi and Shuridah 2019；Vogus and Sutcliffe 2012）。「マインドフルな組織管理」により、たとえば、従業員は自己重要感を感じると共に、問題への対処方法などにつき自由に意見を述べることができるようになるだろう。これは従業員の生産性、質の向上や自社に対するロイヤルティ醸成に寄与する。また、経営陣が問題点を迅速に学習し、危険性や脆弱性を把握することは財務健全性に繋がる。さらに、経営陣が積極的に問題を把握すると共に専門家の意見や現場を重視し、風通しのよいオフィス環境があることで新しいアイデアを生み出す機会も増加するだろう。
また、外的レジリエンス向上に向けたサプライチェーン強化のために行えることの 1 つとして「マインドフルな企業間関係管理」（Zafari et al. 2020）がある。これは、マインドフルの「相手を常に意識し配慮する」という概念に基づき、①相手を信頼する、②問題の存在を疑う、③検証する、④関係性を調整する、というプロセスにより関係性の破綻が顕在化する前に対処することで、取引企業と強い信頼関係を構築することを指す。これにより、たとえば大地震や感染症流行などの社会的混乱が起こった際も高度な相互補完関係を維持し、危機に対処するために協働することが可能になる。また、顧客ロイヤルティを醸成することを目的とした戦略に「マインドフル・マーケティング」がある。Hagenbuch and Mgrdichian（2020）によると、マインドフル・マーケティングとは、企業とその顧客のニーズを満たしながら、彼らやほかのステイクホルダーに害を与えない効果的かつ倫理的なマーケティング戦略である。良識、公正さ、誠実さ、尊敬、責任という価値観をベースとして、自社のマーケティング戦術が害を生み出さないことを重視することで顧客の信頼を勝ち取り、確固たる「ブランド」を創り出すことができる。この戦略は、投資家の信頼を得たいときにも応用できるであろう。
こうして見ていくと、「マインドフル」な経営とは、すなわちあらゆるステイクホルダーとの良好な関係性の構築とその維持であると言える。人間に置き換えると、幅広く強い人脈は簡単に模倣できない資産であり、企業にとっても同じことが言えるのではないか。企業内外の関係者と相対する際、「一旦立ち止まって」、自社の行動による影響や相手の意向を「意識し、気を配る」ことで、有事に強いしなやかな企業になることができる。
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[1] IMFウェブサイト、世界経済見通し：2021年4月
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[2] KPMGウェブサイト、2021年CEO Pulse Survey
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[3] PwCウェブサイト、世界の消費者意識調査：2021年6月
https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/2021/assets/pdf/consumer-insights-survey202106.pdf（2021年9月6日）
『CSR白書2021 ――新型コロナウイルス感染症流行と企業の「レジリエンス」――社会的評価の高い企業が生き残る』
（東京財団政策研究所、2021）pp. 152-161より転載
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