C-2023-001-3W

産業能率大学 経営学部 准教授
本橋 潤子

1. 「従業員」と「働き方」、そして働きがい 2. 働きがいと仕事の有意味感 3. 企業の目的と働きがい

1．「従業員」と「働き方」、そして働きがい

本『CSR白書2023』のテーマは「働き方」である。その論考の1つである本稿では、企業の目的と働きがいについて、人的資源管理（論）という経営（学）における人の問題を扱う領域の知見を踏まえた上で、筆者の専門である企業倫理学の立場から考察し、企業が、社会的責任（CSR）として従業員に相対するにあたっての（新たな）視座を提供したい。

これにあたりまず、「働き方」や「働きがい」の主語（主体）である「従業員」は、企業の経営にとってどのような存在と考えられてきたのかを振り返り、「働き方」と「働きがい」の関係を整理しておこう。なお、本稿では「従業員」を、企業という組織の一員として働く人々のこと全般を指すものとして考え、雇用形態や階層の違いについては踏み込まないことにする。また、対象とする組織は「CSR」の「C」、すなわち営利法人である企業を想定するが、本稿のいくつかの論点は、これとは異なる法人である中間法人や非営利法人においても参考になると考えている。

（1）組織の中の「人」としての従業員

さて、営利を追求する法人である企業の経営において、その組織の中の人々、すなわち従業員の管理が重要であることは言を俟(ま)たない。こうした「人」のマネジメントについて、人的資源管理論を専門とする神戸大学の上林は、1990年ごろまでは人事労務管理（personal/labor management）と呼ばれていたものが、1990年前後からアメリカを中心に人的資源管理（Human Resource Management：HRM）という考え方が生じて日本でも主流となり、両者は図表1のように対比されるとしている（上林 2016）。

図表1：人事労務管理から人的資源管理へ

戦後の日本では、雇用、労働時間、賃金、安全衛生などの管理を人事管理、労働組合対策や従業員からの苦情処理などを労務管理と呼ぶようになり、人事労務管理はこれらの総称とされる。ここではどちらかといえば、従業員の意欲低下を防止して不満を処理するといった受動的な発想が中心的であり、従業員個々人に向き合うというよりは、労働者という集団を管理するという集団管理の考え方が見受けられる。

これに対し人的資源管理は、全社的な経営戦略との結びつきが強く意識され、能動的・主体的な戦略的管理活動の中心に位置づけられる。もちろんここにおいても、人事労務管理が担ってきた人事管理や労務管理といった活動がなくなったわけではない。それらが、例えば労働時間や賃金に関するマネジメントが、従業員の動機づけや学習にいかに作用し、顧客満足やイノベーションといった成果に至るのかまでも含めて統合的・戦略的に検討され、管理のための具体的な施策に落とし込まれ展開されるようになったのである。さらに近年の日本では人的資本経営という言葉も提唱されているが、人的資源管理を前述のように捉えるならば、以降で検討するような、人的資源管理が培ってきた知見はこれにも大きく役立つものと考えられる。

人的資源管理の理論的な基盤となってきたのは、組織の中の人間行動を心理学の知見を応用して探究する、組織行動論（Organizational Behavior：OB）と呼ばれる領域の成果であった。こうした背景もあり人的資源管理では、経済的・法的な意味での契約以上に心理的契約（経営者と従業員が相互に持っている、心理的な暗黙の期待感）を重視し、集団全体よりも個々人の動機づけに着目する。組織の中の「人」は、経済的な自己利益を求める側面ももちろんあるが、それだけではなく、他者と協働し認められたいという社会的な欲求や、自己実現の欲求も有する複雑さを持ち、さまざまな場や経験を通じて学習し成長し得る存在と考えられている。

組織の中の「人」をどのような存在として考えるのかを「人間モデル」あるいは「人間観」と呼ぶが、現在の人的資源管理は、前述のように「人間はさまざまな欲求を併せ持ち、またライフステージによって変化させていくこともある複雑な存在である」という、「複雑人モデル」と呼ばれる人間観によっている。組織の中の「人」は、賃金や労働時間といった経済的な条件だけで動くものではない（それらは、重要な一部分ではあるが、全てではない）という考え方が基盤にあることを、ここでは押さえておきたい。

（2）「働き方」の2つの意味

このように人的資源管理では、「働くこと」への動機づけとその源泉となる欲求が重視され、研究の蓄積がなされてきた。その成果は、「働き方」という言葉の射程を確認し、「働きがい」の位置づけを整理する上で示唆に富む。そこで、従業員の動機づけの要因について探求した（いささか、古典ともいえる）、ハーズバーグの二要因理論について見ておこう。

アメリカの臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグは、実際に働いている1,000人以上の人々に調査を行って、仕事において不満を持った経験と満足をもたらした経験を語ってもらった。その結果、従業員に不満足をもたらす要因と満足をもたらす要因が見出され、二要因理論として提唱された（Herzberg 1968）。前者の要因は衛生要因、後者の要因は動機づけ要因と呼ばれ、各々、図表2のようなものが挙げられている。

図表2：衛生要因と動機づけ要因（二要因理論）

調査結果からハーズバーグは、「不満足」の反対は「不満足なし」であり「満足」の反対は「満足なし」であるとした。職務満足感につながる要因（動機づけ要因）は、職務不満足感につながる要因（衛生要因）とは異なるものであり、不満足につながる要因を取り除いても満足を生み出すことにはつながらない。給与や物理的な作業条件を改善すれば不満足は解消されるが、仕事への動機づけにはつながらず、仕事へのモチベーションを高めるには、達成、表彰、責任、成長、そして仕事自体などを重視すべきだというのである。

ハーズバーグの二要因理論には批判もあるが、広く普及して現在もビジネスの現場でよく知られており、組織の中の「人」に対する考え方に影響を及ぼしている。この衛生要因と動機づけ要因という枠組みを平易な、そして「働き方」に関わる日本語で置き換えれば、「働きやすさ」と「働きがい」という言葉で対比させることができる。さらに前述の「複雑人モデル」も援用すれば、以下のように整理して考えられよう。従業員、すなわち組織の中の「人」の「働き方」を改善あるいは改革しようとするときには、その衛生要因に関する側面である、広い意味での労働環境や経済的条件に関わる「働きやすさ」のみならず、その動機づけ要因に関する側面である、仕事を通じた達成や成長、仕事それ自体といった「働きがい」にも着目する必要があり、両者が揃ってこそ、従業員の「仕事を通じた幸福（ウェルビーイング）」が実現される、と。

もちろん、衛生要因すなわち不満足をもたらす要因であり、極端な場合には人間としての安全や生存にも関わる、労働時間や作業環境、賃金の適正さ、ハラスメントなどの問題は、速やかに対処され解決されるべきものである。しかし、「働き方」の改善や改革というときには、こうした経済的・条件的な側面だけではなく、心理的な側面にも目を向け、できるならば同様に重視して働きかけていくことが、従業員というステークホルダーを心のある「人」として尊重すると同時に、営利企業の経営の視点でいえば、成果や利益、あるいは企業価値といった「結果」を生み出すことにも、むしろ直接的につながるのである。

前述のような整理と考え方に基づき、以下では、従業員の「働きがい」に焦点を当て、これを生み出す要因について検討していく。

2．働きがいと仕事の有意味感

（1）心理的なウェルビーイングに関する知見

1.（2）で、「働きやすさ」と「働きがい」の両者が揃ってこそ、従業員の「仕事を通じた幸福（ウェルビーイング）」が実現される、と述べた。ウェルビーイング（well-being）は近年、CSRをはじめさまざまな領域で着目されているが、心理学の領域でもこれに関する、心理的ウェルビーイングと呼ばれる概念に関する知見が蓄積されつつある。さらに、「病んでいる状態をなくす」のではなく「幸福な状態を生み出す」ことを目指す、ポジティブ心理学と呼ばれる新たな領域も生まれている。

心理的ウェルビーイングについては、古代ギリシアの哲学者アリストテレスが示した幸福の2つの区分である、ヘドニアとユーダイモニアという枠組みに基づいて、ウェルビーイングを整理して把握する考え方がある（Ryan and Deci 2001）。端的にいえばヘドニア（hedonia）とは、一時的な心地よさや快（の感覚）であり、ユーダイモニア（eudaimonia）とは人間固有の理性に基づいた「徳」の実現を意味し、これに基づくウェルビーイングは成長や達成により人生の意味や意義が感じられている状態とされる。

また、ポジティブ心理学の提唱者であるアメリカの心理学者マーティン・セリグマンによれば、図表3に示すように、（心理的）ウェルビーイングには、「ポジティブ感情」「エンゲージメント」「意味・意義」「達成」「（他者との）関係性」の5つの要素があるという（Seligman 2011）。

図表3：ウェルビーイングの5つの要素（セリグマンによる）

（2）仕事の有意味感

これらの知見を踏まえれば、仕事を通じた幸福（ウェルビーイング）の1つの側面である「働きやすさ」はヘドニアに、もう1つの側面である「働きがい」はユーダイモニアに、各々より親和性が高い、ともいえるだろう。そして後者「働きがい」に関しては、成長や達成といった要素と共に「意味・意義」が重要であると理解される。こうした、仕事における意味・意義（の知覚）は、英語ではmeaningfulness of work、あるいはmeaningful workと表現されて欧米を中心に活発な議論があり、その概念を和訳すれば「仕事の有意味感」となる。

仕事に意味や意義を見出せることが「働きがい」につながる、という考え方は納得性が高いが、では我々は、どのようなときに、仕事の有意味感を覚えるのだろうか。経営の視点でいえば、どのような環境を整え働きかけることが、従業員の仕事の有意味感を引き起こすのだろうか。

これについて欧米ではすでに40近い要因が指摘されており、大きく「個人的な要因」「職務そのものに関わる要因」「組織的な要因」「社会的な要因」に区分することができるといわれている。また、筆者が日本において行った、複数の調査データを分析したところ、日本の従業員の仕事の有意味感に対して組織の風土のありようが作用していることが見出された。具体的には、他者志向性や向社会性、言い換えれば慈愛や貢献といった概念が鍵になるのだが、社内の人々への思いやりや配慮だけではなく、広く社外の人々への貢献や責任も重視される組織風土であること、自分の仕事が社外の他者に影響し役に立っているという感覚が持てる職場であることが、仕事の有意味感を引き起こし、「働きがい」につながる。欧米の「有意味感」がいわゆる自己実現の概念と近接しているのに対し、日本では他者貢献という感覚が重要なのである。

こうした、社外の人々を意識した事業活動というコンセプトは、古くは「三方よし」に、現在では企業における経営理念が示すものに通じていると考えられる。ただし、日本企業の経営理念は、戦後、変遷してきたともいわれている。そこで以下では、経営理念の変遷を振り返った上で、これと企業の目的、そして働きがいとの関係について考察し、本稿のまとめとしたい。

3．企業の目的と働きがい

（1）日本企業の経営理念

日本企業の経営理念については、いくつかの包括的な調査・研究が存在し、これらをひもとくことでその変遷を辿ることができる。そうした研究において、経営理念には、（創業者や歴代経営者の精神・教訓が）企業の“心”として意思決定に反映し、組織内の人々のビジョンを統一して一体感を形成する「企業内統合の原理」と、時代や環境の変化に適合し、社会的価値観と一致して、人々の支持や共感を得る「社会的適応の原理」の2つの機能を併せ持つことが求められると考えられてきた。さらに、具体的な形態としては、①経営者自身の姿勢や後継者への手本を示す「自戒型」、②企業内部での従業員統率や管理を意図した「規範型」、③企業の経営戦略や方針を企業内のみならず対外的に社会へも訴える「方針型」の3つに類型化できるとされている（鳥羽、浅野1984）。

こうした整理を踏まえた上で、戦後から近年までの経営理念の変遷を辿ると、以下のようにまとめられる。

まず、1960年代以前の日本企業の経営理念は「自戒型」が多く、「方針型」が多くみられたアメリカ企業と（当時において）対照的であった。しかし、1960年代から1980年代にかけて「和」「誠実」といった従業員の行動を指し示す要素が盛り込まれるようになり、「規範型」へと移行する。そして、1990年代になると「顧客満足の向上」「社会との共生」といった対外的な内容が盛り込まれるようになって「方針型」へと変化し、2000年代以降には「社会との共生」にあたる内容の方が「顧客満足の向上」よりも重視されるようになった（野村1999、横川2010）。

さらに、2010年に日本企業を対象に行われた調査によれば、前述の経営理念に求められる2つの機能のうち「社会的適応の原理」にあたる「企業経営の方向性の明確化」「社会における自社の存在意義の明確化」「企業の社会的責任意識の向上」といった機能が働いていることが確認され、分析の結果、「『社会との共生』を理念として重視する企業は、社会における自社の存在意義を明確化しているという関係」が考えられることが指摘されている（横川2010）。

（2）目的と手段の関係から考える

こうした調査・研究から、以下のようなことが見えてくる。今日の「経営理念」には、実際にはさまざまな呼称があるが、それらの「理念」が前述のような変化を辿り今に至っているとすれば、現在の日本の企業は、社会と共にあること、そこにおいて自社はどのような存在であり、責任を果たすべきかということを、すでに（比較的長らく）重視し、対外的にも表明し組織の指針としてきたのである。そして、指針とするということは、意思決定や行動の基準として、最も優先するということでもある。では、本稿が対象とする営利企業において、「社会との共生」と「（利潤や企業価値向上などの）自社の益の追求」はどちらが優先される（べき）なのだろうか。言い換えれば、どちらが目的でどちらが手段と位置づけるのがよいのだろうか。

営利企業の最終目的はあくまでも自社の「益」の追求にあるので、その手段のために「社会との共生」を行う、というのは1つの考え方である。言い換えれば、「社会との共生」により自社の「益」につながるメリットがあるので（あるいは、しないことによるデメリットがあるので）、これに適う行動をとる、ということである。ただしこれによれば、社会には必要であっても自社の「益」につながらない行動はとらなくてよい、という考えは正当化されることになる。

もう1つの考え方は、「社会との共生」をし続けるために、言い換えれば、そのような存在であり続けるために、自社の「益」を追求することが必要である、という目的-手段関係を描くことである。ここでも、自社の「益」は積極的に創出すべきものとして位置づけられるが、そのもう1つ先には、共生し、そして貢献すべき対象として社会が見据えられていることになる。

（3）企業の目的と働きがい

本稿の前半では、従業員の「働き方」には「働きやすさ」と「働きがい」の2つの側面が考えられること、「働きがい」において重要な仕事の有意味感を生み出すには、特に日本の従業員には、広く社会の人々に自分の仕事が役立っているという感覚、向社会性に基づく他者貢献感が重要であることを述べた。これを実現するための鍵として、すでに日本企業が取り入れてきた「社会との共生」を重視する経営理念と、これを日々の業務の中で実現し続ける、社会的責任を果たす事業活動にあらためて着目することが、実は有用なのではないか。そして同時に、これと「益」の追求との関係を整理してみることもまた、必要なのではないだろうか。

ここで重要なことの1つは、従業員にとって、自分の日々の仕事それ自体が、何らかのかたちで社会につながり貢献しているという実感を持てるかである。もちろん、企業という組織体だからこそ取り組める事柄や、取り組むべき事柄があり、これを推進するための部署や活動は必要である。しかし、大きな組織体になるほど、そうした活動と一般の従業員との間には距離が生じやすい。「企業や組織全体で取り組むCSR活動」だけではなく、これと共に、「自らの日々の業務が社会に役立っている」ことを知覚できる職場環境や風土の醸成が望まれる。

そのためには、自分自身の仕事がどういう意味を持っているのかということへの知覚と、自社の目指す目的とが整合的であることが必要になる。もし、自社の最終的な目的が社会との共生や貢献といったこととして考えられているならば、自分の仕事が社会に貢献しているという知覚はこれと整合的であり、共通の目的を有することによるエンゲージメントが生み出され「働きがい」につながる。しかし、「社会との共生」が手段である場合には、自らの仕事が社会に貢献しているという感覚もまた、結局は手段なのだということになる。「理念に基づいて、お客様や社会のためにいい仕事をすることも、そしてそれを行っている自分自身という存在自体も、結局、手段なのだ」。こうした感覚を従業員が持ってしまったときには、「経営理念」は形式的なものとして位置づけられて形骸化し、企業と従業員の関係も法的契約に基づくものでしかない（それ以上の貢献も帰属意識も生まれない）ものとなってしまうのではないだろうか。

ここまで「社会」という言葉を用いてきたが、企業の社会的責任（CSR）の視点でいえば、「社会」の具体像は「ステークホルダー」といえる。そして、従業員もまた、企業にとって、（重要な）ステークホルダーの1つである。従業員にとっての幸福につながる「働き方」を実現すること、それに向けての改善や改革を行っていくことは、それ自体が企業にとっての社会的な責任であり、今日の「経営理念」が示している、企業の目的の1つでもあるといえよう。

【参考文献】

Herzberg, F. （1968）, “One more time：How do you motivate employees?，” Harvard Business Review 46, pp.53-62

Lysova, E. I., B. A. Allan, B. J. Dik, R. D. Duffy, and M. F. Steger （2019） “Fostering meaningful work in organizations：A multi-level review and integration,” Journal of Vocational Behavior 110, pp.374-389

Robbins, S. P. （1997）, Essentials of Organizational Behavior, 5th ed., Prentice Hall（髙木晴夫訳（2009）『新版 組織行動のマネジメント：入門から実践へ』ダイヤモンド社）

Ryan, R. M. and E. L. Deci （2001）, “On happiness and human potentials：A review of research on hedonic and eudaimonic well-being,” Annual Review of Psychology 52, pp.141-166

Seligman, M. E. P. （2011）, Flourish：A New Understanding of Happiness and Well-Being：and How to Achieve Them, Nicholas Brealey Publishing（宇野カオリ監訳（2014）『ポジティブ心理学の挑戦：“幸福”から“持続的幸福”へ』ディスカヴァー・トゥエンティワン）

上林憲雄（編著）（2016）『人的資源管理』中央経済社

金井壽宏、髙橋潔（2004）『組織行動の考え方：ひとを活かし組織力を高める9つのキーコンセプト』東洋経済新報社

鳥羽欽一郎、浅野俊光（1984）「戦後日本の経営理念とその変化：経営理念調査を手がかりとして」『組織科学』18, 37～51頁

野村千佳子（1999）「90年代における日本企業の経営理念の状況：環境の変化と経営理念の見直しと変更」『早稲田商學』380, 47～73頁

本橋潤子（2023）『人と組織がいきる倫理マネジメント―仕事の有意味感からの探究』白桃書房

横川雅人（2010）「現代日本企業の経営理念―「経営理念の上場企業実態調査」を踏まえて―」『産研論集』37, 125～137頁

『CSR白書2023 ――企業の目的と働きがい』
（東京財団政策研究所、2023）pp. 114-122より転載

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